De afdeling RisicoBeheer en Techniek (RBT) van het KIVI (Koninklijk Instituut van Ingenieurs) bestudeert opvallende gebeurtenissen, analyseert die en tracht wegen te vinden technische risico’s beter te beheersen. RBT wil bijdragen aan een verstandige toepassing van risicomanagement. Niets is zonder risico’s, maar er zijn altijd beheersmaatregelen te bedenken en te nemen. Lees hier het verslag van het werksymposium 'Irrationele beslissingen en risico’s'.
Emotionele en irrationele beslissingen bij het beheersen van risico’s
De afdeling RisicoBeheer & Techniek hield afgelopen woensdag haar (nu alweer derde) Werksymposium. John van der Puil heeft een indrukwekkende serie praktijkgevallen in een zeer leesbare syllabus gepresenteerd. Het ging over irrationele beslissingen in de techniek. Moeilijk zoeken is dat niet. In alle technische projecten komen die wel voor. Bent u benieuwd naar welke beslissing u zou nemen, lees hier de case.
Hierbij zijn observaties en analyse van de discussies door de gastspreker op het Werksymposium van RBT Irrationele Beslissingen in de Techniek, Drs. Natasha Dodonova,
In het xRM-model risicoanalyse (figuur 3 in de syllabus) wordt aangegeven dat naast formele stappen ook informele stappen genomen moeten worden. Deze stappen zijn gerelateerd aan (het verkennen van) perceptie, duiding en waardering. De discussies over cases lieten zien hoe belangrijk deze informele stappen zijn.
Het xRM-model met links de stappen in het risicomanagementproces volgens ISO 31000. Rechts dezelfde stappen met ruimte voor persoonlijke percepties, emoties, empathie, persoonlijke duiding en waardering.
Perceptie
Toen de deelnemers moesten aangeven of een beslissing rationeel of irrationeel was, werd het overduidelijk dat perceptie en interpretatie van de situaties bij verscheidene deelnemers nogal van elkaar verschilden. Daardoor gaven zij verschillende antwoorden.
In het geval van de beoordeling of de beslissing rationeel of emotioneel was (casus “Noodspoed – om de klant te behagen”), hanteerden mensen verschillende definities van rationeel en emotioneel. Daarnaast hadden ze verschillende percepties over de invloed van emoties op de beslissing. Sommige deelnemers dachten dat, alhoewel duidelijke emoties aanwezig waren (een negatieve emotie ten opzichte van de Italiaanse concurrent) de beslissing om met een verliesgevende prijs in te schrijven rationeel was. Immers, hierdoor kon een rationeel doel - toekomstige opdrachten binnen krijgen - bereikt worden [1]. Met het nemen van deze rationele beslissing was men bereid om verlies te draaien. Dus het was een soort van “strategie”. Tegelijkertijd was er geen risicoanalyse gedaan of deze strategie goed was. Andere deelnemers waren van mening dat, juist omdat de personages in de casus bereid waren om verlies te draaien, deze beslissing emotioneel zou zijn. Hun interpretatie was dat men dit deed vanuit een revanchegevoel ten opzichte van de concurrent. [2] Dat leidde niet tot een rationele beslissing. Gebrek aan risicoanalyse voor de mogelijke verliezen was voor deze deelnemers het teken dat het om een emotionele beslissing ging. Uit de case werd niet duidelijk of de keuzes in lijn waren met het risicobeleid, zoals dat bij voorbeeld in een jaarverslag wordt gerapporteerd.
Duiding
Uit deze twee interpretaties bleek ook duidelijk dat het moment in het verhaal dat als “het startpunt” voor de beoordeling werd gehanteerd, invloed had op de beoordeling. Bij de eerste groep was het startpunt het moment dat beslissing werd genomen om alles te doen ten einde de toekomstige opdrachten te kunnen krijgen. De tweede groep hanteerde als het startpunt het moment in het verhaal toen het duidelijk werd dat het management deze Italiaanse concurrent wilde uitschakelen. Welk argument was voor het management nu doorslaggevend? Dat werd in de case niet duidelijk. Maar in de praktijk gaat het ook dikwijls op deze manier. Overwegingen worden niet helder uitgesproken. Daardoor kan men risico’s binnen eenzelfde team in verschillende percepties zien.
Conclusie
Het is zeer belangrijk om, voordat een beoordeling plaats vindt, gezamenlijk na te gaan of men binnen een team dezelfde definities hanteert en dezelfde perceptie van de risico’s heeft. Dus het uitwisselen van percepties en “duiding” van de situatie is essentieel. Alleen dan komt men tot een juiste “waardering” en daarmee tot een gedragen besluit.
Drs. Natasha Dodonova
[1]. “Bij IFC (opdrachtnemer) ziet het hogere management deze aanvraag als een grote kans om bij Windfarm (opdrachtgever) in de gratie te komen. IFC wil dienstbaar zijn als relatie die iets extra’s doet voor Windfarm. Men verwacht dat Windfarm in de toekomst meer grote opdrachten te vergeven zal hebben.”
[2]. “Men gunt die vervelende concurrent deze opdracht niet.”